Seminare & Trainings

Mein Verständnis von Lehren und Lernen beruht auf den Prinzipien von Selbstbestimmung und Selbststeuerung.

Ich sehe meine Aufgabe darin, anregende Lernbedingungen zu schaffen, in denen nachhaltiges, individuell sehr unterschiedliches Lernen ermöglicht wird.

Ich berücksichtige auch, dass ich in meinen Lerngruppen vielfältige Lerntypen vor mir habe, die Informationen auf unterschiedliche und persönliche Art aufnehmen.

Ich arbeite im Training sehr gerne mit anderen TrainerInnen zusammen. Dabei ist mir wichtig, dass wir uns als TrainerInnen nicht als VermittlerInnen von Lerninhalten verstehen, indem wir Wissen vortragen. Dort wo es jedoch den Lernprozess unterstützt, bauen wir Kurzvorträge ein, um Theorien, Modelle und Methoden, die zu Fragestellungen der TeilnehmerInnen passen, zur Verfügung zu stellen.

TeilnehmerInnen kommen heute mit konkreten Erwartungen, Fragen und Problembeschreibungen in meine Seminare. Im Sinne von „problem based learning“ bearbeiten wir diese dann gemeinsam und erarbeiten Antworten und Lösungen.

Meine Bildungsarbeit konzentriert sich auf die Bereiche soziale, persönliche und methodische Kompetenz.

Das fragte mich ein 51 jähriger Unternehmer eines Betriebes mit 20 MitarbeiterInnen in einer Seminarpause. 
„Das ist ein guter Zeitpunkt mit der Planung der Unternehmensnachfolge zu beginnen und wenn Sie Interesse haben, würde ich Sie gerne dabei beraten,“ war meine Antwort. So begann unsere Zusammenarbeit. „Wie sieht denn Ihre Lebensplanung aus,“ war meine erste Frage als Berater an meinen Kunden. „Nun, mit 55 Jahren möchte ich die Geschäftsführung mit einem 2. Geschäftsführer teilen, dann bis 60 meine Aktivitäten auf 50 % reduzieren und mit ungefähr 62 auf 25 % reduzieren, um mit 65 ganz auszusteigen.“ Dann analysierten wir die gegenwärtige Personalsituation und die Potenziale der 2 Bereichsleiter und der MitarbeiterInnen, die als Berufseinsteiger im Unternehmen begonnen hatten. Ein potenzieller Geschäftsführer befand sich allerdings nicht darunter. Es wurde eine neue Organisationsstruktur mit mehr Verantwortung für die BereichsleiterInnen und ein Personalentwicklungsplan erarbeitet, um diese MitarbeiterInnen schrittweise einzuarbeiten und den Geschäftsführer zu entlasten. Bei Personalwechsel wurde ab sofort auf Berufserfahrung Wert gelegt und so fanden sich zwei potenzielle Kandidaten für die Geschäftsführung, die nun eingearbeitet werden. Gemeinsam überprüfen wir in den Beratungsgesprächen die Entwicklungen und legen die nächsten Schritte fest. Wir sind gut im Plan und der Unternehmer konnte dieses Jahr erstmals 4 Wochen auf Urlaub gehen. 

Unternehmensübergaben sind Loslösungsprozesse, die den Betroffenen nicht immer leicht fallen. So auch im Fall einer Hotelierfamilie, die ein etabliertes 4 Sterne-Hotel im Tiroler Unterland betreibt. Das Hotel wurde vom Vater jahrelang als Geschäftsführer geführt und mit 58 Jahren erfüllte er sich seinen Lebenstraum und übernahm das Hotel vom bisherigen Eigentümer. Gemeinsam mit seiner Frau und dem 35 jährigen Sohn führte er das Hotel und investierte erfolgreich in den dringend notwendigen Umbau. Für 2008 war die Übergabe an den Junior vereinbart. Ein geplanter Erweiterungsbau, dessen Finanzierung von den Banken verzögert wurde, diente als Argument für den Aufschub der Übergabe. Gleichzeitig war es genau die nicht erfolgte Übergabe, die die Banken zögern ließ. Da innerhalb der Familie trotz Gesprächen und Absichtserklärungen keine Fortschritte erzielt wurden, ergriff der Junior schließlich die Initiative und wir begannen unsere Zusammenarbeit. 6 Beratungstermine in 4 Monaten mit der Familie, aber auch Einzelgespräche mit den Senioren und dem Junior-Ehepaar schafften Schritt für Schritt Klarheit und die unausgesprochenen Themen und Ängste kamen zu Tage, konnten sachlich besprochen und geklärt werden. Auf dieser Basis wurde dann ein 18-Monatsplan erarbeitet und festgelegt, wann welche Zuständigkeiten eigenverantwortlich übergeben werden. Die finanziellen und rechtlichen Themen wurden mit Notar und Steuerberater geklärt. Mittlerweile ist die Übergabe zur Zufriedenheit aller Beteiligten vollzogen und der Erweiterungsbau fertiggestellt.

Dieser Lehrgang wurde 2010 mit dem 2. Platz beim Constantinus Award ausgezeichnet.

Ziele des Lehrgangs

• das Management- und Führungswissen von Frauen zu steigern
  
• die Kompetenz in der MitarbeiterInnenführung weiterzuentwickeln
• das Know-How in der Unternehmens-/Bereichsleitung zu erweitern
• die Führungs- und Managementkompetenz im Alltag effizient und wirkungsvoll einsetzen zu können
  

3 Kernkompetenzen

• persönliche Kompetenz
  
• Führungskompetenz
• Managementkompeten
  

In dem 3-teiligen Lehrgang wird in allen Seminaren darauf Wert gelegt, dass Inhalte und Themen

• praxisnah aufbereitet sind
  
• sich an den Führungsanforderungen der Teilnehmerinnen orientieren
• zukünftige Entwicklungsschritte der Teilnehmerinnen vorwegnehmen
• individuelle, umsetzbare Lösungen erarbeitet werden
  

 

Zwei Geschäftsführer eines Tiroler Handelsunternehmens beauftragten mich, in Abständen von ca. 6 Wochen regelmäßige 2-stündige Coachinggespräche zu führen, um die Sicht eines Außenstehenden auf Fragestellungen zu haben aber auch um „Vermeidungsthemen“, bei denen gegensätzliche Ansichten bestanden und die deshalb nicht besprochen oder permanent verschoben wurden, zu bearbeiten. Die Coachingtermine wurden in Zeit für aktuelle Themen und Vermeidungsthemen eingeteilt. Bei den Vermeidungsthemen handelte es sich um personalpolitische Fragestellungen, um die strategische Ausrichtung des Unternehmens und um die Einführung eines Mitarbeiterbeteiligungsmodells. Am Beispiel der MitarbeiterInnenbeteiliung haben wir zunächst die unterschiedlichen Sichtweisen hinsichtlich unternehmerischen Denkens und Unternehmenseigentum herausgearbeitet. In einem Diskussionsprozess, in dem Für und Wider abgewogen wurden, konnte nach einigen Sitzungen eine gemeinsame Basis gefunden werden und mit der Entwicklung eines Beteiligungsmodells begonnen werden. Im Coaching entwickelten wir eine Vorgehensweise, wie die MitarbeiterInnen schrittweise mit dem Thema vertraut gemacht werden konnten. Anfängliche Skepsis wechselte so zunehmend in Interesse. Nach einem einjährigen Probelauf läuft das Modell nun seit drei Jahren zur allgemeinen Zufriedenheit. 

Das Berufsbild des Zimmermanns hat sich in den vergangenen 10 Jahren gravierend verändert, da der Holzhausbau eine innovative Entwicklung vollzogen hat. Damit stiegen die Qualifikationen und der Weiterbildungsbedarf und den zu organisieren ist für einen einzelnen Handwerksbetrieb schwierig. Um die Situation zu verbessern, haben 15 Tiroler Holzbaubetriebe beschlossen, in der Weiterbildung zu kooperieren. Die Aufgabe bestand darin, ein Bildungsprogramm zu entwickeln, eine Koordinationsstelle einzurichten und damit systematische Weiterbildung für die 500 MitarbeiterInnen in den 15 Betrieben zu ermöglichen. Auf Basis der gemeinsamen Strategie und der aktuellen und künftigen Berufsanforderungen wurde mit den leitenden MitarbeiterInnen eine Bildungsbedarfserhebung durchgeführt und ein Qualifikationsstufenkonzept erarbeitet. Die FacharbeiterInnen haben nun die Möglichkeit, sich in mehreren Stufen/Jahren fachlich und persönlich vom Facharbeiter, Vorarbeiter, Techniker bis zum Bauleiter weiterzubilden. Für jede Qualifikationsstufe sind 40 Stunden Schulung mit Prüfungen vorgesehen. In der 1. Runde haben 60 Facharbeiter in 6 Kursen gemeinsam 2400 Schulungsstunden absolviert. Die Schulungen wurden vom AMS Tirol und vom ESF gefördert wurden, Das Projekt wurde für den Constantinus Award 2010 (www.constantinus.net) nominert.